# 大厂内部协同产品创业历程 - Alibaba Done. 一次足以铭记的经历。 - Date: 2024.06 - Locale: en - Page: https://cv.rocorgi.wang/writings/alibaba-done - Author: Long Wang (汪龙, rocorgi) 在内部创业做在线设计协同产品从 0 到 1 构建到上线。商业营收 21M+ 的完整过程。 **特别注意：**本文仅代表个人观点和感悟，与公司无关，请勿转载。 ## 前言 Done 是阿里巴巴内部孵化的一款设计协同产品，覆盖从商业需求管理、项目推进、设计生产到交付、标注与物料分发的全链路，同时也支持设计资产与设计系统的管理。产品于 2018 年启动，至 2022 年进入半维护状态。我从 0 到 1 全程参与，在一家公司内部创业的艰辛与得失尽在其中。以下文字尝试还原这段经历与思考，愿为仍在内部创业、坚持产品原则的同路人提供一些参考。 ## 生产力工具的变迁 大约 2008 年中国出现了一批相对比较专业的设计师，他们头上定着不一样的岗位名称 - 美工、平面设计师、网页设计师、界面设计师、交互设计师、视觉设计师，甚至前端设计师，重构工程师等。这些人在 Adobe Photoshop 里不断创造者大家看到的各种门户网站、论坛、微博、即时通讯工具、播放器的界面，在 Internet 和 3G 网络时代里不断创新创造。在视网膜屏还未出现的年代里，交互设计师们把浑身解数放在了交互流程和逻辑里，培育着国内并不成熟的互联网产品用户心智和高速发展的互联网市场。视觉设计师们则在 Dribbble 和 Behance 里比拼谁画的界面更加贴合物理世界，收获点赞和掌声的往往是那些比 3D 渲染还逼真的图标以及动画。拟物设计成为那个时候牛逼视觉设计师的黄金标准 - 一个图标叠加了数十个甚至上百个图层，用来模拟物理世界的质感和光影，就像在相机到来的时代里，绘画技艺被前所未有的释放了。可以说，那时候是大家最在意工匠精神的时候，同样可惜的是大家对于工匠精神的理解也仅仅停留在这个肤浅的层面，一直到今天。 Photoshop 彼时成为炙手可热的界面设计主流工具。设计师拉扯着无数的参考线模拟栅格系统；疯狂缩放像素来回切换各种比例；以及有条件反射一般自动按下保存快捷键的习惯。Photoshop 在诞生之初本来定位是进行图像处理的桌面软件，与之伴随的还有成熟的培训产业链。可想而知，这种软件的上手成本和学习曲线之陡峭，多少人的夜晚消耗在了琢磨软件的技巧里面，即便如此，但似乎那时候的前辈们很享受和乐于分享这个过程。曾经作为一个自由职业者，我甚至见过年长的甲方用 Excel 画出来的高保真原型。这也隐约暗示着，**工具从来不是设计表达的制约，有思想的人会在餐巾上给你无限的想象力。** Photoshop 和那时候被称之为网页三剑客的 Dreamweaver, Flash, Fireworks，一起成为各大高校以及民间培训机构教材的重点。也无法考证，究竟是什么样的发展脉络让这三个工具成为了设计师的标配，那个时代，设计师的技能树非常丰富。再过几年，估计这三个工具都快要出现在小学历史课本里了。 无论是 Photoshop, illustrator 还是 dreamweaver, 设计师维持着这样的生产方式一直持续到 2015 年。 ## 协同历史 从人类生产力发展的历史来看，工业革命随之而来的是亚当斯密《国富论》里对劳动分工的提出。大规模生产活动下效率想要提升，必然要演化出社会化协同和分工。同样互联网作为一个新兴产业也延续了这样规则。在互联网野蛮生长时期，人们对于网站、App 等应用的消费需求远远大于供给。所以不断有人才和资本等重要生产要素进入这个市场，其体量也逐渐增长，越来越多的人才进入这个市场后，不同角色的协同出现很多问题，亟待解决，催生了很多不同的 SaaS 产品 - 在项目管理领域有深耕十多年之久的 Salesforce, Atlassian 等国外巨头。科学的管理方法也不断从传统行业演变迁移到这个市场，基于这些理论的效率协同工具层出不穷，如任务管理、时间管理、流程管理、质量管理等解决方案。拿互联网产品开发的经典协同链路来说，设计师在产品研发环节里有着承上启下的作用。上游需求承接商业需求，开始设计过程，下游交付设计稿给研发。但这个过程并非顺利，长此以往的往复和返工带来各种各样的协同和生产问题。 ### 满天飞的文件版本让团队协同低效 在设计协同早期，设计生产、交付是发生在不同的工具，因此衔接并不流畅，设计师在 Photoshop 或者其他工具完成设计，然后在本地管理，再通过其他软件将文件发送出去 - 设计稿并不能很好被交付到下游。在中国市场上，很多公司都谈不上有设计团队，相对规范的产品、设计、研发协同并不多见。大部分设计文件都躺在花里胡哨的 U 盘里，偶尔运气不好可能还沾上一些病毒，在打开文件瞬间弹窗会用红色文字告诉你那个让人崩溃的消息，也让数据恢复软件火了很久。那时候设计师外出有两种选择，第一种带着工作电脑；第二种就是带着 U 盘。如果忘记带 U 盘，那可能就很麻烦了。 后来即时通讯大大改善了大家的协同方式，但云存储价格还未亲民，设计稿只能躺在各自的电脑里，远程同步依然麻烦。设计文件飞速的在聊天软件不同会话窗口里传来传去，有时候都不知道自己发送的版本是对还是错，最尴尬的可能发错文件或者发错人。如果想找历史版本，那属实是个体力活了，你得登录公司电脑，然后盯着 QQ 或者邮件列表来回滚动好几遍，依次点击下载，本地打开，等着 Photoshop 加载几分钟然后确认，再关掉 - 如此往复，直到找到自己想要的文件。如果运气不好，你可能下载的文件打开不成功，或者版本有问题，这时候麻烦就大了，这个确实麻烦。 得益于云计算和存储设备成本降低，网盘出现了。对于设计文件的交付来说，情况要好很多。一直到现在，网盘可能在很多传统行业“数字化”的方式。但不管怎么说，线上存储确实让协同流程变的更容易。团队终于可以在异地办公以及夜晚加班了。Dropbox 在这个时代火上市，如果你面试一个人或者被面试的时候，被问到用什么交付文件，答案里如果没有 Dropbox, 那可是要被嫌弃的。有了网盘，团队里每个人盯着那个不断旋转的同步图标，等着他由黄变绿提示成功，就可以开始干活了。那时候最能反应这种协同状态的莫过于文件的后缀名。几乎每一个人对「第一版」「第二版」「第N版」「定稿」「定稿1」「定稿N」「终稿」「不改了」印象深刻，不厌其烦，设计师头痛，研发更头痛。但互联网产品的开发过程，并非传文件这么简单。从商业目标到需求拆解、设计生产、分发，这是一种线性但循环往复的流程。 ### 产品设计研发流程的里决策成本居高不下 过去对非设计师来说，想要参与到设计流程里是非常困难的。产品经理、工程师甚至是 CEO 想要参与到其中，有诸多工具限制。如果他们想要看设计源文件，不仅要下载，还要保证他们已经安装 Adobe 软件或者 Sketch，且软件的版本和设计师是一致的。对于公司来说要给这些非设计角色购买软件是一笔不小的花费。这些工具安装过程充满不确定性、占内存占空间、运行缓慢、以及为这些新手用户准备的笨重的专业指导。如果想要对设计稿发表一些意见，你得截图然后保存到本地（说起来截图也是一个麻烦的事情）然后打开你的 word 开始写评论，然后再保存到本地。最后通过邮件里回复，以便在流程上遵守大家约定俗成的正规方式，因为其他渠道的评论信息过于分散而且显得不专业，很难有说服力。如果一个设计师还没来得及看到最新的评论邮件就更新了设计稿，那躺在邮件里的评论可能就毫无意义了。 这种体验对于产品、设计、研发肯定是不好的，更可况这种线性协同通常是从前往后延伸到市场、运营、销售等更远的节点，那时候协同的难度就更大了。为了想要他们给出反馈，并且在整个流程里都能抓到这些人。设计师将不得不将设计稿导出成图片，发送截图，然后想办法将反馈在设计稿上体现出来。这种反馈循环实在是太慢了以至于他们不得不停止，设计师出现一些空转去等待反馈。 ### 界面井喷的时代需要更高的生产和协同效率 时间回到 2015 年，那一年中国设计行业因为一个设计工具的出现发生了巨大变化： - 以 Adobe Photoshop 为代表的传统设计工具在体验设计的市场份额不断被蚕食，包括之后推出 Creative Suite 到现在的 Creative Cloud. - UI 设计培训小广告占据了各大设计平台的广告位。似乎只要是一个 PS 时代的设计老炮都在做教程，搞培训。UI 从业门槛极大降低，从业人员也迎来巨大增长。他们的出现也让我们设计面试的技巧不断提升。 2015 年，Sketch - 一款颠覆性界面设计工具犹如一颗明珠在互联网圈子里迅速吸引了大家的关注。其简洁轻量化的产品设计以及 Mac 原生应用的架构为设计师提供了很好的使用体验。在天下设计师苦 PS 久矣的背景下，这款设计工具以断层的优秀体验赢得众多用户。不过更重要的是，这是一款专为界面设计而诞生的产品。设计工具的变革，带来了最直接的效率提升。Sketch 在中国市场上已然成为一个标签，占据了各大线上线下设计论坛和招聘要求里，可谓赚足了眼球。如果你关注 WWDC 就知道 2012 年苹果设计大奖给了上市不到 2 年的 Sketch，2 年能推出一个成熟的生产力工具是非常不容易的。也在那一年 inVision，一个专注于做设计原型的在线应用也火了起来。iPhone 的出现大大提升了大家对于设计的审美和要求，人们不再满足静态图片表现的设计逻辑，开始追求能更好讲故事的方式 - 原型演示。inVision 也跟着一起火到了 2015 年的中国市场，成为继 Sketch 之后躺在各种设计师技能树里的新宠。 2014 年开始中国资本市场热到极盛，全民创业，随处可见的咖啡馆里抱着苹果电脑飞着唾沫星子和要干掉马云和马化腾的人们。承载在 iPhone 和开源安卓手机的 Apps 迎来井喷的增长，无数的公司有了自己的设计团队，日夜星辰开发着新的 App. 这种趋势下，为了进一步节省设计师到研发的时间，自动标注工具开始出现。和 Photoshop 时代的标注插件不一样的是，Sketch 里的标注工具更直接，更简单，更快。这是开放 API 或者说开源的胜利。从商业模式上来说，开源让更多的参与进来共建生态，可惜 Sketch 后来没能坚守反而让 Figma 有了后发优势。 ## 阿里自己的协同产品 ### 新工具带来的生产力的提升 得益于 5key 老师的布道，阿里设计师很早就用上了 Sketch，并逐渐覆盖到集团绝大部分设计团队，成为产品设计研发流程里重要的工具。对于体量庞大，安全法务存在感拉满的集团，这些推进并不容易。那时候 Sketch 的定价策略同其他桌面软件一样，一次性买断，价格亲民。Sketch 抛弃了 Photoshop 很多不必要的功能，同时整合了界面设计常用功能且性能更好，极大降低了界面设计成本和门槛。传统分工体系下的交互设计师和视觉设计师对于 UI 技能上开始慢慢模糊，重合，到后来合并，统一成体验设计师，**可以说工具的变革，不仅改变了生产力，也改变了生产关系。** ### 复杂的生产模式下，设计协同迫在眉睫 阿里上市后，其业务类型变的非常丰富，体量也逐渐增长。业务快速发展，带来的是组织快速扩张，设计团队人数不断增加，设计稿的也越来越多。从资源视角上，内部正式设计师，外包设计师以及设计供应商称之为设计生产力。这些生产力支撑了上百个大的商业部门以及旗下数不胜数的业务团队，形成了业务、产品、设计、研发等不同角色交织的复杂组织网络，截止到 2022 年底阿里有着超过 25 万名的正式在岗员工以及超过百万的生态商家。每一年天猫双十一全球狂欢节这样的超大型营销活动，都是一场全集团的大规模生产和协同活动 - 跨部门、跨业务、跨周期、跨地域、跨文化、跨内外。同样的，每一次大型设计协同都会产生令人无法想象的设计资源存储。 从设计过程来说，以天猫双十一全球狂欢节为例，庞大的设计角色和会场细分，带来的丰富的设计素材供给，这背后又是不同时间周期和角色之间的协同。从设计需求拆解、设计概念、主KV、设计生产、交付一系列过程里，耗费的时间和人力成本是巨大的。所以集团内部非常需要一个协同工具来覆盖诸如此类的场景，降低大家的协同成本，人才有精力投入到更有价值的事情上的。非常欣慰和感谢那些先锋们，我们有了自己的协同产品 DEMO+. 从名字可以看出，这个产品是用来查看和分发设计稿用的，便于非设计师角色可以在线浏览设计稿以及标注，同时提供基础权限管理能力，到 2019 年这款产品很好的完成了自己的历史使命。 后来业务增长放缓，为了吸引用户，抢夺注意力，市场上同类业务之间的产品体验越来越重要，用户体验也成为上有业务方（需求方）口中的时髦词汇。体验设计流程也在不断适应这种变化，希望通过工具进一步提升设计的效率和协同体验，解决更加复杂的协同管理诉求，更加精准的控制设计流程，把握设计生产过程中每一个环节的质量，产出更加优质的设计作品。因此我们在 2018 年开始构思下一代设计协同产品并且同时希望通过 SaaS 的方式对外商业化解决不同体量设计团队的具体问题，内部创业之路由此开启。 ### 从 0 到 1 准备商业化 2018 年 7 月，我们首先开发了专注为内外部团队提供协同服务的产品: ICS Design. (Intelligent, Creative, Seamless) 为当年双十一等各大中小型营销活动的内外部沟通提供了百万触达量的物料协同分发 - MVP 在这个背景下上线。从外部市场看，直到 2021 年才出现类似的产品。同年 10 月份，我们带着拥有云存储 + 项目管理 + 标注 + 白板 + 原型 + 评论能力的产品演示视频出现在 2018 年云栖大会，正式对外亮相，取名为 ICS Design. 产品初心是致力于为每一个来到 ICS Design 设计协作平台的人，让他们能够更加高效的工作、更加专注设计的创意、拥有无缝的协作体验。我们提供底层安全有序的文件存储，设计文件分发；设计稿的解析；任务的管理等能力。因此形成品牌的核心基因：work Intelligently, design Creatively and collaborative Seamlessly. 也是产品 ICS 三个字母的意思。把纷繁复杂的协同交给产品，释放大家的精力和时间去做更有价值和更有创意的事情。我至今都记得，云栖大会上我们没有什么空间，淹没在众多的办公大类产品里，桌上仅有 2 台 iPad + 一台电视机循环播放这我们做好的宣传视频。即便如此，当天我们还是被外部投资人盯上了。虽然接受外部投资从操作上不可能，但这样的反馈给了我们一些勇气坚持自己在做正确的事情。 在大公司创新的窘境在于很难抛弃既得利益的视角去看待新的事物。当年发明了世界上第一台数码相机的柯达，就是因为当时还不错的胶卷市场的收益而没有下定决心转向数码赛道，所以永远被这个市场所抛弃。 ### 商业化终止，服务集团内部 2018 年底，我们接到来自高层的通知，终止对外商业化进程，仅服务集团内部市场以及外层商业生态，原本对外商业化的产品架构已经设计完成并上线测试了。也只能硬着头皮怀着惶恐的心情服务内部用户，替换第一代产品 DEMO+ 也成了时间表上最重要的事情。但我们很清楚，现有对外商业化的产品功能以及架构和内部产品 DEMO+ 差异非常大；从 2018 年 7 月立项到年底，我们的前端也只有 2 个外包而已，而正式员工则一个个身兼数职，从服务端到后端，设计师兼职 PD，PM, 测试和运营（那时候我被调侃为测试专家）就是这样的组织架构和团队资源配置，在开发这个产品的同时，2018 年我们还承接了其他的产品需求，开发设计供应商管理平台、素材中心、计件平台以及大小不同的其他需求。以至于 ICS 这个产品有些功能，我们还需要借助外部研发力量来实现。我当时找到了蚂蚁金服那边做设计还原度走查产品的同学，帮助我们实现设计稿在线解析的能力。这里非常感谢蚂蚁团队前端给予的大力支持，也让我看到了同样充满想象和技术热情的同学。 2019 年当产品 DAU 超越 DEMO+ 之后，我们按照计划完成了 DEMO+ 的替换，并提供文件迁移能力，停止老产品项目创建和文件上传服务。这是一个艰难的决定，意味着我们将迎来工作量巨大的客服工作以及因为迁移带来产品体验上的不稳定性。同年 ICS 更名为 Done, 愿景是希望用户在一个地方搞定设计。即 Design all in one place. 正式开始为集团产品、设计、研发提供基于文件的协同服务。切换之后用户越来越多，覆盖的场景也越来越复杂，而产品也在变得复杂。在这个过程里，我们尝试了很多方式去对抗产品变复杂的趋势，但结果并不好。**很多时候的决策是从自我出发而非真正的用户场景，大多数时候我们会忘记这一点。就像冥想中，被拉走的专注，我们将其作为产品的原则时刻告诫自己「回到真正用户」来。** 有人说在内部创业，如果产品能优先把内部需求解决，那么对外肯定能商业化。但是内部产品有一个天然的诅咒，就是你是被「刁钻」的用户牵着鼻子走的。很容易走入定制化的道路，内部错综复杂的组织协同关系并不是一个产品需要变得复杂的原因，但控制不好这一点，产品就自然而然的变复杂了。组织复杂是文化和机制的问题，产品变得复杂必然是在为用户提供真正价值和产品力之间做出的平衡。前者和后者之间不需要有必然的联系。作为理想主义者，肯定会有人说要坚守产品的初心和原则，不能被用户牵着鼻子走。这句话没有任何问题，但很难，特别是人情文化浓厚的组织。大家对于内部产品和服务的好坏评价，并非完全站在产品的使用角度，而是利益关系的角度。 ### 外部市场变化 - 生产力工具带来生产和协同效率提升 - 组织生产关系的变革 2018 年 Sketch 如日中天的时候，inVision 的市场份额开始下滑。Figma 和 Adobe XD 开始出现在大众视野，并在 2019 年与 Sketch 持平，Figma 进入了快速上升期。2019 年开始 InVision 和 Sketch 都开始下滑。值得注意的是，inVision 是靠原型能力切入市场的，Sketch 的原型能力出来以后，inVision 这部分市场则被蚕食。Figma 切入的是基于浏览器的在线生产交付协同，这时候 Sketch 和 InVision 的主打文件交付的市场开始被蚕食。意味着 Figma 同时拥有了这两个产品的能力：存储+原型、协同+生产。从本质上，Figma 并没有发明出新的场景，而是缩短了从设计交付链路以及提升了组织整体设计生产效率。 这里引用《Why Figma wins 》里面的一段话： **We often forget that purpose of the tools we use at work isn’t to increase our individual productivity, but the entire team’s productivity. Companies themselves often forget this.** 翻译过来就是： **我们常常会忘记使用工具的目的，并非是个人工作效率的提升，而是整个团队效率的提升。但很多公司总会忘记这一点。** 另一个有意思的现象是，Figma 在今年推出了 FigJam. 而2019 年年度设计工具调研报告里我们发现了异军突起的 Miro 和 Whimsical 等白板产品，也在疫情时代表现抢眼，而前者更是在 B 轮融资了 8500万美金。逐渐被我们遗忘的 inVision 也在 2020 年开始重点打造白板产品，但收效甚微，毕竟产品逻辑和性能的落后早已磨尽了用户的耐心。Figma 的产品策略，在恰当的时候推出用户恰当产品，让我们想起来 Apple 把市面并不陌生的扁平设计和应用切换动画真正带给市场的时刻。毫无疑问，如今的 Figma 也踩准了这样的节奏，克制的花时间打造产品。2021 年 FastCompany 的一篇文章 - Figma CEO 谈及他们做产品的策略：很多时候用户在编辑器面板会完成很多我们想不到的事情，比如评论、设计评审、在线沟通这些头脑风暴的事情，而我们从数据上发现了这个现象，并通过白板更好的解决了这些问题。因此当白板出来的时候，用户是开心的，觉得自己是被理解的。在 Figma 后面推出的众多产品功能里，这条思路屡试不爽。 即便市场给予了设计协同领域如此强烈的反馈，但是在高层眼里大家一致觉得不值得投入做这样的事情。而暧昧的地方在于，他们不会直接关闭你，而是以微弱的资源投入，温水煮青蛙。但是从目标上又希望你做出成绩。如果从迈克尔波特三战略学术的角度来说：差异化、总成本领先、聚焦，没有任何一个命中。这样的思考给产品继续向前走制造了很大的阻力。即便是反复的向上汇报依然没有奏效。所以在大公司如何找到突破现存游戏规则的桎梏，是一个很重要的能力，这一点可能会给你推进产品带来巨大的价值。 ### 面对变化，我们在稀缺的研发资源下最后一次尝试 2021 年，Done 开始尝试向「在线交付」发起最大胆的一次尝试 - 打造超级交付链路。我们把页面变成了画布 canvas. 这是最接近 Figma 产品形态的一次，后来证明这是一次并不正确的决定，对设计协同的生产关系并没有本质上的变化。Figma 于我们有着 20+ 倍的研发资源且质量更高，我们微薄的研发力量也同时支撑在线搭建、需求管理、Fusion, Uone 问卷平台等各种大小产品。因此从完整的画布模式的交付能力来说，设计到研发就已经被阉割了一大部分能力了，后来即便草草上线的功能也因为资源和技术储备的原因，导致体验上不尽如人意。用户差评接踵而至，我们背负了很大的压力。 **如果一个产品功能上线之后没有带来增量的价值，那最好三思而后行。更不用说 ROI 了。** 从公司层面来说，我能理解资源有限，但是当资源及其有限的时候，这时候基本能得出结论，高层的排兵布阵策略对这个产品已经宣告了「死亡」。作为一个亲历者，想对处在类似窘境里的内部创业者说一句大实话，这时候选择离开是更加明智的选择。 ### 困境里的自我安慰 我们秉持初心，想打造更好的产品和工具，让大家更高效协同，释放精力来做更有价值的事情。我把这句话做成各种各样的海报用来安慰和激励自己: Building tools to amplify our imaginations. 不断望着计算机行业的先锋们，Alan kay 那句我们熟悉的话：The best way to predict future is to invent it. 以及 Ted Nelson 超媒体 Hypermedia 理念，如今成为 Notion 等产品的核心理念；还有 Doug Engelbart( 希望用技术来提高人类的智力 ). 我们也深知创新的本质是高质量组织协同的重要因素，而落后的生产力和协同工具给组织带来的消耗远远大于我们投入去研发它的成本。我们凝望先贤，看着先进生产力的工业革命依然诞生在欧美国家。在李约瑟的中国问题提出来许久以后：曾经繁荣璀璨的中国古代文明延续了几千年，为什么到了今年工业革命去没有诞生在中国，这一幕就变得更加穿越了。现如今并非我们没有人不想做，也不是没有人不能做，也不是没有人不会做。或者从客观层面我们在生产力工具的产品力和研发层面存在差距，但并不是我们止步不前的原因。我们也只能看着外部市场里，Figma, Notion, Miro 这样的产品不断增长，前两者更是逼近 100 亿美金的估值。我们只能看着，继续写内部的需求，画着稿子，为人民服务。特别是当业务方扔给你一份 Word 文档的 PRD, 你真想冲到他工作的格子间里对着他说：老子没有 Office. ### 终序曲 2022 年俄乌战争爆发，大疆无人机公司被指控向俄罗斯提供了数据，Figma 直接将其账号封停，这一行为的代价则是 Figma 形象在国内外华人用户的心中崩塌，虽然这个崩塌持续的时间很短暂，但足以让我们进一步思考。国内的模仿者们，借着这个事件的热点不断表明自己的立场，这种碰瓷式的营销方式也为他们带来了很多用户。而我们也想对集团的用户说点什么，但终究未开口，毕竟产品已经不在了。集团的内很多本来可以用 Figma 的设计团队，也因为安全问题被迫终止。我们总想做点什么，却什么也做不了。这是一张本打算发出去的海报，后来想了想还是算了。 ### 理想和现实 我们自己的规划最早是在 2018 年，后来在 2020 年产品更名之后我们加入了新的能力，形成一个完整产品能力以及联动其他业务的生态。从设计素材、生产过程、协同分发、投放整个链路的打通。 **在大公司内部做产品，产品最终会演化成机制和文化的实例。所以到这个阶段其实已经不能称之为产品了，因为其代表机制运作的结果，其本身已经变得十分庞大和臃肿。看上去好像什么功能都做了，但如果要从 1 到 10 打分的话，基本上都不及格。这样叠加起来之后，给真正有需求的用户带来的就不是正向价值了。「老板要看」这种典型的管理需求会跳出产品需求评价的矩阵，被塞进产品规划和迭代计划里，从此以后就埋下了一个刺，一碰就疼。** 2021 年末，大家从新闻也知道了阿里开始实行经营管理责任制。其本意是希望通过 ROI 的方式评价业务需求的合理性，以此淘汰那些不合理需求带来的无效投入。但是需求的合理与否只有一个极其宏大的视角，所以具体的判断还是落在了每一个商业部门的一号位身上。具体执行下来就是，哪些产品应该继续投入，哪些产品可以砍掉。因为业务层面的一个动作带来的千万甚至亿级别的 GMV 变化，而一个创新产品你什么时候才能有这样的影响力。 在这样的背景下，Done 举步维艰一直到 2022年 5 月份暂缓新功能的开发，我们开始进一步思考出路。想给自己找一个好去处，或者是少能凭借内部产品的开放去为企业进一步提供服务。微软的 Teams 形容微信就是中国的互联网，意味着生活和工作几乎都可以在上面实现，这种链接能力是其他 App 无法比拟的。但在数字化领域，还没有出现一个类似于 Working Internet 的产品。随着国产服务器厂商竞争进入白热化阶段，单纯的服务器已经无法产生增量的利润空间了。在市场上，企业需要的是更加全面和专业的数字化服务，从云到协同办公，而钉钉和阿里云有机会去实现这些，整合行业的数字化服务，其背后意味着钉钉需要有足够的开放能力。基于这样的判断，Done 在设计协同领域的积累可以进入钉钉体系，为企业提供更好的服务，希望这一天能够实现。 到这里，从生产力工具的历史，协同工作的发展到国内市场的变化，以及我们自己产品的演进过程。一路走来感受颇多，也颇复杂。 **虽然失去时机没有取得很好的成功，但是后面产品在财务账面的营收稳定超过 2000 万，团队的人数一直在 10 左右人，最后我转到负责 AI 项目时，只有 2 个研发在维护。** ## 一些感受，即便有天不在，但不愧曾经的奋斗 我深感，内部的产品时时刻刻都考量到集团自身主营业务的盘子。你的产品能给「让天下没有难做的生意」带来什么具体价值。这些考量其实是会在做产品决策的时候分散自己精力的。我们致力于解决不同商业场景，不同角色，不同场景下协同交付问题。在今天我们看到在生态商家生态以及商家、ISV 里面各种协同的方式五花八门，互不相同，互不相通。文件在没有保护的情况下四处分发；也淹没在繁重的流程里。这里有即时通讯工具，网盘，邮件，甚至电商的在线工具，每多一条支线，就多了一种协同上的复杂度。而这些本可以被更高效的解决，让组织协同迸发活力，而非掣肘在复杂的流程里。 一路以来，我看到很多非常优秀的老板和同事在为此坚持、熬夜、焦虑。其中无奈、心酸、痛苦、委屈和不甘大概亲身体会过才知道。也很欣慰的看到在产品上线以来，收到的各种同学的支持、鼓励和期待，他们给了我们不断探索前进和创新的动力和勇气，虽然结果并不能满意。我们知道自己不能比肩先贤，但他们的精神也在这个过程里支撑我们走下去。如同历史最终证明了万物理论只是人类理性不自量力的一次尝试，但不可否认的是，这样的理论冲动是人类最动人的努力之一。我们知道自己大概率不会做成这些事件，但非常希望集团内有人能做成功。在未来受到生产力工具制裁的时候可以更有信心。 在做产品的几年时间里，更多的时时刻刻的不顺，踩过很多坑。在这个过程中，我们一直想寻找一些产品的原则，就如同设计原则一样。希望这些新思想继续带到更更阔的场景里。所以我们特别妄言的写了**「新青年工作室」**，希望能找到一起共鸣的人，做点什么事情。 最后非常感恩感谢 5key 老师，带我走进阿里，培养提拔我。非常感谢这个团队的小伙伴支持、支撑。这是我距离阿里初创文化最近的一段经历，大家有情有义、敢想敢干，希望小伙伴们越来越好。 ## 后记 **在这个产品生命周期里，有人也在承受更多，特别是我老板。有来自各方面的压力，以及为了能让产品继续活下去，我们承接了很多额外的需求使得产品变得复杂且用户体验逐渐下降。也犯了很多错误，做了很多不正确的产品决策。很遗憾初心未成，但好在初心仍在。希望一同勉励在内部做创新产品的人。毕竟一号位经常说要更好甄别真正想做事、愿意做事的人，所以大家还有希望。特别是今天的阿里巴巴比以往都更加鼓励创新也不断在变化适应创新，只是这个愿景从传导上会失真，我们在任何时候都非常希望也激动能看到好的创新的产品出现，不管是不是自己做的。也希望星星之火，可以摁灭的日子早点结束；星星之火，可以燎原的时代早点来临。** 其实这篇文章核心内容写完将近一年多（2022早期在语雀 - 未发布），本来自己用来总结和思考的。其中带有情绪的部分，大家可以忽略，如果不小心传播了情绪还请大家海涵。之所以捂了这么久犹犹豫豫还是选择发出来，本意是希望尽可能的还原一次内部创业的过程，也希望带给大家一些启发，引发些许思考，有更多交流。 谢谢🙏大家～ ## 复盘以及心得 - 不要把机制和流程产品化，甚至要对产品化三个字保持敬畏。我们在内部做了很多流程和机制产品化的功能，后来证明是无效的。机制和流程是最灵活且可能不通用的，不同的团队之间差异显著且这样功能是反人性的。 - 甄别产品的核心能力。这一点并不容易，这也是很多产品变得复杂的原因。其背后的逻辑是什么的功能是继续投入之后可以不断增加壁垒的，而非叠加功能。从成本的角度来可以问问自己，如果今年只能做一件事情，那你会投入做什么。这是一个很难回答但必须要回答的问题。 - 关于组织管理。如果你的产研团队来自不同独立的部门，那在最开始做这件事情的时候你可能要慎重，大家会因为利益视角的差异而很难达成共识，所以如果能通过组织的力量让大家凝聚在一个团队，那自然是最好的。 - 在资源有限的情况做最优解。很多时候解决一个问题的方案有很多种，就拿产品设计方案来说，我们可能设计了很多种方案躺在电脑里，都是合理的，但不一定是最优的。战略管理里面有一个很通俗的概念是：世上无难事，只要肯放弃。战胜自己的执念是迈向最优解的重要一步。这一点可以延展到很多设计师在聊设计方案背后逻辑的场景里，你需要描述的不是现存方案的合理性而是当前方案和其他方案相比的优越性。就像解方程式，存在很多解法，但一定存在最优解，如果不存在，一定是约束条件没有定义清楚。 - 尽早做出高保真原型。虽然是一个大家都烂熟于心的方法，但是能执行下去的并不多。越早做高保真原型，就能更快的接触你的用户拿到反馈，这是很有效的一种方式。对于产品设计而言，直接开始原型能让你更好的探索功能的边界。在进入评审之前或者开发之前，拿着设计稿直接找到你的用户，观察他们的反应，并记录。 - Learn the rules like a pro then you can break them like an artist. 做产品你自己首先得是 Pro. 所以重读历史是很有必要的，如果对于这个领域没有足够跨时间的了解，就无法洞悉世间褶皱里隐藏的细节。 - 如果一个功能的完整度不够，即便已经开发了很久也不要上线。关于完整度的定义，每个团队可能有自己的标准，宽松或者严谨。如果你追求极致的体验，可以给出更高的标准。不要期待所谓的「先上线，再迭代」，先上线可能就不会迭代了，伤害的是你的用户。不要陷入打造功能而不解决问题的陷阱里。 - 不要假设。很早之前看朱光潜《谈美》里面提到一个非常重要的概念，就是基于「我认为」的叙事视角。你认为石头很重，对于大力士来说就不一定。同样的，你觉得对用户重要的，不一定真的重要。所以不要假设，要研究用户真正的意图。 - 认真营销。我们其实是没有营销团队的，也没有那个资源，所以这方面也就没有太多注意。往往现实并非如此。当我们的新用户发现并使用我们产品时，都非常激动，我们需要创造更多这样的时刻。打磨产品和认真营销同样重要。 - 保持清醒。在内部和外部做产品的区别在于，用户真正使用你的产品不一定代表认可你的产品，很多时候你的用户可能有政治上的考量或者站队，而不得不用。所以你要客观认清现实，并且对来自他们的需求保持克制。当然在市场化的环境下就不一样了，除非你能把政治变成生产要素，敲开国企市场的大门。充分竞争的市场环境下，抛开歪路子，客观和坦诚的面对自己以及想要做的产品就非常重要了。 - 招聘一个能说会道的布道者。我们团队有一个人这样的人，坚信并且任何我们的产品设计。同时把自己的理念融入进去，在不同的团队去步道。最后在不同的团队里再找到一个类似的人，依次传播。这种关系建立，帮助我们在产品设计早期做了很多有价值的验证。比如我们会在设计阶段找到这些忠实用户一起共建，观察他们的使用，倾听他们的反馈。他们是真实，高频，深度的使用，而非浅层次的使用产品。这两者的区别带来的反馈差异是完全不一样。因此培养和建立这样的布道者和链接很重要。 - 分享。分享是用来建立团队共识的方式。长期并且乐此不疲的分享，会让团队的认知水平逐渐靠近，并理解自己正在做的事情的意义和价值。